Bir işletmenin patronu her detayı biliyorsa, bu çoğu zaman güçlü bir liderlik göstergesi gibi algılanır. Oysa işin mutfağına biraz yaklaşıldığında farklı bir tablo ortaya çıkar. Çünkü her şeyi bilen bir patron, çoğu zaman her şeye yetişmeye çalışan bir patrondur. Ve bu durum, büyümenin sessizce yavaşladığı noktalardan biridir.
KOBİ’lerde en sık karşılaşılan sorun bilgi eksikliği değildir. Aksine, bilgi fazlası vardır. Ancak bu bilgi işletmenin tamamına yayılmaz; tek bir kişide toplanır. Kararlar orada alınır, sorunlar orada çözülür, yön oradan belirlenir. Günün sonunda işletme çalışır ama sistem oluşmaz.
Ekip her adımda onay bekliyorsa, süreçler kişilere bağlı ilerliyorsa ve karar alma sürekli tek bir noktada kilitleniyorsa burada büyüyen şey işletme değil, iş yüküdür. Patron daha çok bilir, daha çok koşturur, daha çok yorulur. Dışarıdan bakıldığında hareket vardır; içeride ise tıkanma.
Bu yapı kısa vadede kontrol hissi verir. “Her şey benden geçiyor” duygusu, güvenli bir alan gibi görünür. Ancak orta ve uzun vadede bu durum işletmenin reflekslerini köreltir. Çünkü sistemler değil, insanlar çalışıyordur. İnsanlar yorulduğunda ya da değiştiğinde ise işler aksar.
Kurumsallaşma bu noktada yanlış anlaşılır. Pek çok KOBİ için kurumsallaşma; soğuk, katı ve bürokratik bir yapı anlamına gelir. Oysa doğru kurgulanmış bir yapı, işletmeyi yavaşlatmaz; aksine sadeleştirir. Belirsizliği azaltır, tekrar eden kararları sistematik hale getirir ve herkesin neyi, neden yaptığını netleştirir.
Süreç tasarımı olmayan işletmelerde işler kişiler üzerinden yürür. “O biliyor”, “O'na soralım”, “patron karar versin” cümleleri bu yapıların doğal dilidir. Oysa süreçler tanımlandığında iş, kişilerin hafızasından çıkar; işletmenin hafızasına girer. Böylece süreklilik sağlanır, risk azalır.
Görev tanımlarının net olmaması da benzer bir etki yaratır. Herkes her işe koşar ama kimse tam sorumluluk almaz. Bu durum zamanla verim kaybına ve iç gerilimlere yol açar. Net görev ve yetki alanları ise yalnızca düzen sağlamaz; aynı zamanda güven ve hesap verebilirlik oluşturur.
Ekip yönetimi bu yapının en kritik bileşenlerinden biridir. Yetki verilmemiş bir ekipten inisiyatif beklemek gerçekçi değildir. Sürekli yönlendirilen, hata yapma alanı tanınmayan ekipler gelişmez. Gelişmeyen ekip ise liderini sürekli operasyonun içine çeker. Böylece liderlik, strateji üretmekten çok sorun çözmeye indirgenir.
Oysa liderliğin gerçek sınavı, her sorunun cevabını bilmek değildir. Doğru çerçeveyi çizmek, doğru insanları konumlandırmak ve karar alma alanını güvenle devretmektir. Bir işletme sahibinin başarısı, yokluğunda işlerin durmamasıyla ölçülür. Eğer sistem, liderin varlığına bağımlıysa orada sürdürülebilirlikten söz etmek zordur.
İşletme geliştirme perspektifi de bu dönüşümün doğal devamıdır. Günlük operasyonun içinde kaybolan işletmeler geleceği planlayamaz. Oysa büyüme, bugünü yönetmekten çok yarını tasarlamayı gerektirir. Hangi işlerin değer yarattığı, hangilerinin yalnızca zaman tükettiği ancak bu bakış açısıyla görülebilir.
Gerçek büyüme, daha fazla çalışmakla değil; daha doğru çalışmakla gelir. Bilginin paylaşıldığı, süreçlerin net olduğu ve ekibin kendi kendine ilerleyebildiği yapılar, hem lideri hem işletmeyi özgürleştirir. Patron her şeyi bilen kişi olmaktan çıkar; yönü belirleyen kişi haline gelir.
Ve belki de asıl soru şudur:
Bir gün geri çekildiğinizde, işletmeniz yoluna devam edebiliyor mu? Bu soruya verilen cevap, büyümenin gerçekten başlayıp başlamadığını gösterir.
Sibel Arslan
İktisatçı &Mali Analist